Nasıl Yapmalı?

Bizim sorumuz elbette Çernişevski’ninki kadar mühim bir şey değil. Tüm beyaz yakalılar ellerinden gelenin en iyisini yapmak isterler. Soru: source link kurumları, büyük organizasyonları nasıl ileri götürebiliriz? Nasıl yapmalı?

CEO’lar, akademisyenler, gurular dururken bana söz düşmez belki, ama kendimce bu soruya bir yanıt kurdum. Yalnızca telekomünikasyon sektöründe çalıştığım için, yanıtım özellikle bu sektör için anlamlı olacaktır. Yine de aynı yaklaşımın pek çok büyük organizasyonda geçerli olabileceğini düşünüyorum. Çok değil, altı ana zorluğu (aporia) yenerek, “yapabiliriz”. İlk üç maddeyi 2005 yılında, uzmanlık dönemimde bulmuştum:

buy neurontin overnight 1. Süreç
Her şeyin başı süreç. Süreçle çalışmayan hiçbir şey yapamaz; süreç olmadan başarılar kısa vadeli ve kişisel çabaya bağlıdır. Süreç iyi değilse, performans da zor ya da hatalı ölçülür. Bir kuruma gelen yöneticinin ilk eğilmesi gereken şey işlerin envanterini çıkarıp, bunların bir süreçle yapılıp yapılmadığını görmek olmalıdır. İşlerin aslan payından başlayarak süreçler kurulmalı ve sürekli iyileştirilmelidir. Süreç olgunluğu olarak, gelişmiş ülkelerdeki kurumlar maalesef Türk şirketlerinden çok daha ilerideler. Kültürel farklılar da bunu besliyor. Çalıştığım şirketler içinde süreç olgunluğu en yüksek kurum Ericsson’du.

Süreçlerin oluşturulması için iş akışı araçları (workflow tools) çok yardımcıdır, ama şart değildir. “Falanca bana telefon eder, x kaydını excel’e yazarım” da bir süreçtir. Sürecin bir araçla desteklenmesi sonra da sağlanabilir. İş akış araçlarının basit ve sürece hizmet eden nitelikte olması konusu ne kadar vurgulansa azdır. Burada aynı “IT için IT” gibi, “Workflow için workflow” gibi çok yanlış eğilimler var. Bunların başını da HP, SAP gibi firmaların kurumlara sattıkları hantal ve eziyetli workflow araçları çekiyor. Turkcell’de, Avea’da ve Türk Telekom’da bunun sayısız örneğini gördük. Bedava olan Bugzilla’nın işini görmekten aciz pek çok defect takip tool’u kullandım…

 

http://datasciencemelbourne.com/datathon2016/wp-includes/certificates/drivers-background-check-michigan-employment.html 2. Performans
Performans odağı bir ekibin önemli KPI’larının doğruluk ve tarafsızlıkla ölçülmesi, scorecard’ının kurumsal beklentiye uygun oluşturulması, başarımın periyodik raporlanması, kimin “iyi”, kimin “daha iyi” olduğunun net olarak ortaya konmasıdır. Bu cümlenin her parçası önemli:

  • Her ekibe özel, terzi işi scorecard yapılmalıdır.
  • Ekibin KPI’larını belirlemek tek başına ekibe bırakılamaz. Ekibin iç-dış tüm müşterilerinin beklentileri bu KPI havuzunda yer almalıdır. Turkcell’de Cenk Bayrakdar’dan öğrenmiştik bunu : “Adam kendini samimiyetle şampiyon zannediyor; müşterisine soruyorsun, müşteri kan ağlıyor. Adam farkında değil” derdi.
  • Scorecard yapmak başlı başına bir fendir, bu işi iyi yapan birileri mutlaka yetiştirilmeli ya da bulunmalıdır. Türk Telekom’da bu işin başarılı örneklerini verdiğimizi düşünüyorum – ki çok daha iyileri de yapılabilir.
  • Başarım periyodik olarak duyurulmalı, ekipler (bazı durumlarda kişiler) boy sırasına dizilmelidir. İyi çalışanı iyi çalışmayandan ayırmanın, özveri göstereni ödüllendirmenin, adalet sağlamanın tek yolu budur.

 

3. İş Ahlakı
Yönetici değilken bile “iş ahlakı”nın ne kadar önemli olduğunu anlamıştım. Birinin (özellikle yöneticinin) süreç – performans odağı olsa bile, yeterli iş ahlakı yoksa, kuruma faydası olmaz. Sadece kendi kariyerini düşünen, insanları “kaynak/nesne” olarak gören yöneticiler kurumları kurt gibi kemiriyor. Bu tarz yöneticiler “kurum faydası”ndan çok, kendi ekibinin faydasını ya da bireysel çıkarını gözetirler. Firmalar işe alımlarda kişilerin bu yönünü de sorgulayabilse, çok iyi olurdu. Nasıl anlaşılır bilemiyorum açıkçası, ama “kurumun çıkarını gözetecek” çalışanın öncelikle dürüst, güvenilir, vicdan sahibi biri olması gerekiyor. Bu tarz özellikler yetişkinlerde sonradan edinilemiyor maalesef. Kişi bunlara sahiptir ya da değildir. Ekipleri kurarken kişilerin bu insani yönlerine dikkat etmek gerekiyor.

 

Uzmanlık zamanımda bu üç olgu bir aradaysa (süreç, performans, iş ahlakı) her şey hallolur diye düşünüyordum. Yıllar sonra da fikrim değişmiş değil. Bu üçlü pek çok şeyi çözer. Hala pek çok kurum bu üç sorunu çözmüş değil. Sonraki yıllarda başka önemli şeyler de keşfettim. Ana problem / odak sayısını böylece altıya çıkardım:

 

4. Bütçe Yönetimi
Bütçe normalde süreç-performans-ahlak sacayağı içinde değerlendirilebilir. Zaman içinde bütçenin ayrı bir başlık olması gerektiğini düşündüm. Bütçeyi sıkı takip etmek, gerektiğinde bütçeyi akıllıca kısmak, verilen taahhütlerin yerine getirilmesi gibi konuları bir yana bırakıyorum. Onlar süreç-performans’ın içindeler ve onları zaten iyi yapmalıyız. Asıl önemli olan paranın hakkıyla harcanmasıdır. Her yönetici şuna en geniş perspektifte kafa yormalıdır : “paramızı doğru şekilde mi harcıyoruz, bu para benim olsa böyle mi harcardım?” Bu soru teknoloji yönetiminde “neye yatırım yapmalıyız, hangi teknolojiye itibar etmeliyiz, neyi öldürüp neyi yaşatmalıyız” gibi büyük sorulara doğru da yelken açar… Her yönetici büyük yatırım sorumlulukları taşımayabilir elbette, ama yöneticiler bütçe konusunda kendilerine biçilen kaftandan büyüğüne talip olmalıdır. Bir yöneticinin en çok “out of the box” düşünmesi gereken alan bütçedir. Kurumun, bölümün stratejisini özümsemeden, o strateji için en iyi taktiği bulmadan bütçenin hakkını vermek mümkün değil. Bunu yapmak için de teknolojinin evrimini, ekosistemi iyi anlamak gerekiyor. Az şey mi?

 

5. Network
Network’ten anladığım, bu terimin formal ya da bilinen tanımı ile çakışmayabilir. Ben network’ten şunu anlıyorum: çalışanların yapılan işe dair diğer çalışanların, diğer birimlerin bakış açılarını, hedeflerini, endişelerini, güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi… Yani çalışanların kurumda 360 derece ne olup bittiğinin farkında olması. Bu konunun önemini oldukça geç, Türk Telekom yıllarımda anladığımı itiraf etmeliyim. Önceleri daha çok “doğru prensipler yayılır, herkes bu prensiplere yakınsar” gibi düşünüyordum. Oysa bu yeterli bir yaklaşım değil. Çünkü kurumların değişim kabiliyeti homojen olmadığı gibi, hiçbir zaman da sınırsız değil. Kurum içinde yapılan tüm işler için kurumdaki yaşamsal noktaların yetenekleri, istekleri ve bakış açıları anlaşılmalıdır. Bununla “her şeyi yapamayız, sınırlarımızı bilmeliyiz” gibi bir şeyi kastetmiyorum. Elbette her şey yapılabilir, ama bunun için kurumda 360 derece ne olup bittiğini anlamamız, tahlil etmemiz gerekir. Böylece fikirleri başkalarına yayabilir, taraftar bulabiliriz. Ayrıca fikirlerimiz (acı gerçek) büyük olasılıkla eksik ve gelişime muhtaçtır. Başkaları bize -genelde- gerçekten neyin eksik olduğunu söyleyemez, ama neyin eksik olduğunu anlamak için yaşamsal ipuçları verirler.

 

6. Sürdürülebilirlik
Bu kavramın ayrıntılarını Sarı Kitap’tan (World Changing https://goo.gl/SKzNVS) öğreneli 5 yıl olmuş. Sustainability tüm dünyada son 10 yılda çok gözde bir kavram oldu. Daha çok ekoloji ve enerji ile ilgili görünse de, sürdürülebilirliğin aslında tüm kurumlar ve tüm sektörler için ne kadar önemli olduğu ortada. Sürdürülebilirlik odağı bir yöneticinin şu soruyu sormasıdır: “Bu işin yarın daha ucuz, daha hızlı ve daha kaliteli yürütülmesi için ne yapmalıyım?” Şu an yaptığımız her iş, övündüğümüz her proje 10-20 yıl sonra arkaik hale gelecek, tarihin çöplüğünde yerimizi alacağız. Yepyeni süreçler, yepyeni yaklaşımlar doğacak. Sürdürülebilirlik, bu yeni yaklaşımları geliştirmekle ilgili bir konu. Çoğunlukla “yarının tasarrufu için bugün harcama” anlamına da gelebilir. Kurumların en çok ihtiyacı olan, ama en az teşvik ettiği şeylerden biri desek yanlış olmaz. Türkiye için zor bir konu.

 

Özetle büyük kurumlarda çalışan gençlerin, yöneticilerin bu altı konuya kafa yormalarını öneririm. Hakikaten iyi iş sonuçları için, bu altı sorunun çözülmesi gerekir. Elbette, konuların her biri ayrı ayrı detaylandırılmayı hak ediyor.

Share This:

Bir Cevap Yazın